2025年9月，餐饮罗永浩质疑西贝预制菜卖得贵，集体进入就像推倒了多米诺骨牌的时代第一块，引发了四个月的瘦身舆论围剿。

面对质疑，餐饮西贝迅速采取了一系列“去预制化”的集体进入补救措施。

在菜品方面，时代西贝将部分原本由中央厨房加工的瘦身工序撤回店铺，试图强调现串烤烟花，餐饮并对菜单进行大手术，集体进入降低了30多道菜的价格，平均下降了20%左右。

在服务方面，西贝试图通过提高员工的工资来提振士气，并全面推出“快乐家庭餐厅”的概念，用儿童套餐和魔术生日聚会锁定家庭客户。

然而，这些温暖的细节并没有抵消沉重的成本压力。为了控制费用和止损，西贝开始通过优化供应链和减少损失的商店，几乎残酷的自我减肥来强行止血。

表面上看，这场风暴是关于“预制菜卖得贵”的投诉，实际上是消费者对上一代连锁中餐积怨已久的爆发。

2026年1月15日，创始人贾国龙证实，西贝计划关闭102家门店。当然，这不仅仅是西贝最黑暗的时刻。

西贝的收缩代表了依靠“高租金、高溢价、购物中心流量”的旧模式，在今天的理性消费中完全失败。

如今，餐饮巨头们正集体进入一场残酷的中年危机，被迫在生存和体面之间做出选择。

01。

溢价一失效。

账户无法计算。

在过去的几年里，餐饮业的底层逻辑发生了翻天覆地的变化。

绿茶餐厅，曾经是快时尚餐厅的标杆，在上市当天破发，股价仍徘徊在发行价以下，品牌老化的困境写在财务报告中。

更具代表性的是太二泡菜鱼。这位前排队的王在2025年的周转率已经下降到3.1左右。母公司99美分的股价从36港元跌至2港元左右，一年内关闭了100多家门店。

即使是火锅行业的标杆海底捞，在四年内换了CEO三次之后，张勇也不得不回到一线掌舵。2025年上半年，收入和利润都有所下降，人均消费首次跌破100元大关，周转率从4.2次下降到3.8次。

在这些数据背后，反映了新消费周期下品牌溢价模型的集体重构。西贝的案例非常典型。根据以后的报道，我们可以从其成本结构中看到溢价的虚拟火灾：

相关数据显示，西贝的食品成本（原材料采购）约占总收入的25%-30%。相比之下，萨利亚的食品成本通常保持在35%-40%。

这种差异不是一个简单的利润问题，而是反映了资本流动的本质差异。在过去的很长一段时间里，西贝的资源投资更多地流向了核心商业区的高租金、巨大的总部管理费用和增值的人工服务，如儿童魔术。

这种模式在经济上升期被认为是一种优秀的品牌体验和附加值，但目前，消费者的决策逻辑已经悄然发生了质的变化。

以前一线城市人均消费120-180元是正常的，现在安全区间降到了60-80元。但与此同时，每个人都要求更新鲜的食材，现在炒，最好不要预制，环境和服务也不能差。

当品牌名称带给客户的心理满足感无法覆盖高客户单价时，驻扎在万达和大悦城高层的品牌商店很容易陷入高成本运营的问题。

曾经的商场红利在客流稀释中逐渐退潮，餐饮巨头选择了B1、B2层挺进，在更低的租金和更稳定的自然流量中寻找生存空间。

归根结底，餐饮业的生态规则已经从溢价转向了质量和价格表现。虽然每个人的钱都减少了，但对成分的本质和现场生产的要求已经达到了一个新的高度。

02。

从商场到社区。

品牌贴近客户求生？

面对账面模型失效的现实，餐饮业能够保持韧性的品牌大多在效率和场景上做出了正确的选择。

观察被称为行业优等生的品牌，共性在于把钱投入到供应链和原材料上。

萨利亚通过自建工厂，最大限度地降低劳动力成本，更喜欢大厅食品，走廉价模式的护城河；

小花园通过简化菜单到36道核心菜肴，利用自有工厂的统一加工和集中采购，将人均消费稳定在55-60元的黄金范围内，试图让客户感觉真实。

甚至一些小而漂亮的一人餐厅，依靠厨师亲自烹饪和熟客的声誉，拒绝营销费用，但成为了一个孤岛来抵御风暴。

在这种行业共识的背景下，巨头们开始主动寻求改变，试图让商店更轻，更接近顾客。

2025年9月在北京昌平区开设的首家“全能社区店”，海底捞正试图从商场火锅店扩展到社区新场景。

这家商店只有200平方米，有18张桌子，但早餐（馒头、粥）、全时运营熟食和火锅，挖掘居民、学生和上班族的日常需求。这种“全时间赚钱”的逻辑正成为巨头逃离高昂商场租金、寻求低社区流量的关键。

相比之下，西贝的探索是坎坷的:从以炖饭为主的“西贝小牛”到人均二三十元的“贾国龙中国堡”，2024年至2025年，由于品牌周期短、定位模糊等原因，一系列快餐子品牌遭遇了许多挫折。

当然，这种下沉不仅指地理上的县城，也指产品感知上的烟火气回归。

2025年太二酸菜鱼推行的“鲜活模式”就是典型的。为了应对消费者对工厂半成品的抵制，太二一改变了过去工厂切割和店铺加热的极简主义模式，通过明亮的厨房和明亮的炉灶现场处理配料，将类别扩展到涵盖川菜、热菜和儿童餐的广谱轨道，试图通过规模降低供应链成本，吸引更广泛的家庭客户。

九毛九和必胜客也验证了这种类似的逻辑。九毛九推出的新品牌“潮”切入潮汕烧烤牛肉轨道，强调76%的食材新鲜到店，现切现卖；

必胜客在上海推出了“必胜烤肉串”进入夜宵。通过移动玻璃隔断，原店、设备、人员在晚上被重复使用，人均消费降低到70元，甚至19.9元。

当大城市流量饱和时，巨头们必须放下身体。品牌必须面对更精明的消费者，无论是去社区扫街，还是去更广阔的下沉市场抢地盘。

残酷的发展方向是，如果你不能降低价格，让菜更烟火，人们会转身去路边的苍蝇餐厅。

03。

未来的餐厅。

也许没有大堂？

以前靠规模扩张和营销赚钱，现在有些行不通了。如今的行业竞争，更多的是关于供应链、农业和效率的竞争。

巨人的另一个变化是从开餐馆到经营生态位置。

这就是海底捞推出的“红石榴计划”的尝试。截至2025年6月，除火锅业务外，海底捞已孵化出寿司、烟请烧烤、小嗨爱炸等14个不同品牌。其中，“焰请烧烤店”发展良好，2025年新开店46家，总数达70家。

虽然这些副品牌目前的整体收入仅占海底捞总收入的2.9%，单店利润无法与火锅店相比，但这反映了巨头的一种尝试：当主品牌增长受阻时，通过不同的小品牌尝试不同的轨道。

在这种变化的背后，是餐饮巨头角色定位的移动，他们正在从一个简单的品牌演变为一个深入的幕后供应链公司。西贝的动作似乎也证实了这一点。

去年9月底，西贝注册了一家涉及预包装食品销售的新公司。虽然西贝表示，新公司的主营业务仍然是餐饮服务，此前推出的预制菜品牌功夫菜已经不在店内销售，但产品逻辑确实在向外延伸。从自有品牌的沙棘汁到杂粮月饼，西贝正通过产品渗透到生活中。

这表明了一种可能性：在未来，你可能不再进入西贝的大商店，而是在便利店买了他的谷物袋；你可能不再去海底捞排队，而是在街上买了他的炸鸡。巨头们不再只是把顾客拉进商店，而是依靠背后的供应链，把产品送到消费者的日常生活中。

大餐馆时代的结束，实际上是回归本质的开始。未来的赢家可能不再是装修最豪华、店面最大的“巨兽”，而是离生活最近、供应链最稳定、效率最高的品牌。

在这个行业，谁能更真实地把钱变成好的食材，谁就有更多的机会。

在这场中年危机中，巨头们真正需要解决的问题是让吃饭再次变得真实、新鲜、高效。